传统供应链的困境

自上世纪70年代自行车2.0时代以来，行业供应链始终遵循“亚洲生产—品牌采购—经销商赊销—消费者购买”的固定路径。这一模式依赖银行信贷支持，通过延期付款机制将库存风险转嫁给经销商。

尽管曾推动Trek、Specialized等品牌崛起，但在后疫情时代的Bike 4.0阶段，其弊端日益凸显：经销商利润跌至历史低点，品牌通过D2C（直接面向消费者）与零售商竞争，而传统供应链因冗长、高成本、低灵活性难以适应市场变化。

行业观察者Vosper指出：“我们仍在使用50年来一直相同的供应链系统，它很长、很笨拙、维护成本高，而且在市场现实面前越来越过时。”

目前，传统供应链机制的大部分或部分已经逐渐开始发生变化，虽然这些想法仍处于起步阶段，但它们可能预示着未来的发展，其中以Bob Lickton 的“slotting”模型、Intense/QBP的Frame First计划受到较多的关注。

Bob Lickton的“slotting”模型：品牌为经销商付费，重构库存风险分配

Lickton（利克顿）本人在自行车行业活跃了 60 多年，甚至可以追溯到 Bike 1.0 时代。

1979 年，Lickton 创办了业内首家目录驱动的邮购自行车零件公司 Lickton's Cycle City。1995 年，他凭借AirCaddy运输箱和ShipBikes.com运输服务开创了自行车运输市场。就在上个月（二月），他在 BRAIN 客座社论中提出了一项颠覆市场的行业供应链变革，  “现在是自行车公司付钱给你销售自行车的时候了。”

Bob Lickton提出借鉴大型零售商的“货架摆放”模式，试图重构风险分配机制。他主张品牌支付费用获取经销商展示空间，仅摆放少量样车，实际订单由品牌直接发货（至门店或消费者），经销商从中赚取佣金。

Lickton强调：“制造商需要为经销商商店的货位付费，就像大型商场一样。如果制造商在网上降价，自行车商店的价格也必须相同，任何成本差额都必须计入他们已经购买的自行车。”

最后，供应商持有的所有库存都必须透明，并向零售商开放，不能有任何隐瞒，一些品牌目前就是这么做的。“独立自行车经销商不可能花时间展示和解释自行车，然后客户上网从经销商的制造商那里购买”Lickton坚持说，“这就是为什么制造商需要为经销商商店的货位（空间）付费，就像大型商场一样。”

Jay Townley评价称：“这看起来可能很激进——但当前的经济和市场条件要求库存周转和商品销售发生变化。”

“我们库存自行车的方式已经改变，”利克顿说道，“早在 70 年代（自行车热潮时期），Schwinn 告诉我们，当自行车终于有货时，我们必须一次拿走 300 到 500 辆，所以我们以每月 5 美元的价格将它们存放在仓库中。我们有史以来最好的季前订单是 10 辆中有 8 辆在到期前售出。 但现在你不能这么做了。当你花 3000 美元、5000 美元买了一辆自行车，而它却只是闲置着，你会发疯的。这种情况必须改变。我的经销商朋友说，到 2025 年，如果你买了 10 辆季前赛自行车，你很可能在需要付款之前卖掉六七辆。当然，2025 年的自行车要贵得多。”

新机制的影响与阻力

从最基本的形式来看，Lickton提案的机制如下：自行车商店摆放该品牌提供的每种型号的一辆或几辆用于展示，供应商为这一特权向他们付费，而这些型号的实际销售由供应商运送到商店（进行组装）或直接运送给消费者，经销商从售出的每辆自行车中获得（未指定的）利润。

影响：

但这一过程的更大规模影响是完全惊天动地的。例如，从长远来看，经销商的店铺面积必须缩小，以降低运营费用，因为他们不再展示（更不用说库存）那么多产品。由于供应商现在将承担大部分库存，他们将不得不开设额外的仓库/发货地点，以便经销商能够在订单日期后 1-2 天内收到自行车（Lickton 建议供应商不要建造更多仓库，而是租赁保税仓库空间来实现这一目的）。 

阻力：

Lickton 的计划不会很快实现，主要原因之一是：当前的供应链最终将绝大部分库存风险直接转嫁到经销商身上。（当然，供应商也承担财务风险，包括他们自己的库存，更不用说至少一些经销商可能不会向他们付款的财务风险。但风险的顺序完全不同）。 

利克顿的提议将几乎所有风险都转嫁给供应商。供应商不可能心甘情愿地接受它。这个想法可能对精品品牌有用，但四巨头甚至较小的自行车品牌不可能接受它。

Intense/QBP的Frame First计划：定制化突围与经销商赋权

Intense Cycles 和 Quality Bicycle Products 则在上周的新闻稿中宣布，双方合作将为经销商提供打造 Intense 车架的能力，这些车架由经销商通过 QBP 网站的一个特殊部分采购的精选高端零件组成。但不要称之为另一个定制构建计划。据 Intense 销售和营销副总裁 Mike Carr 称，首选术语是“优化”或“个性化”。

根据联合新闻稿，Frame First 流程如下：经销商帮助客户从 Intense 提供的车架中进行选择。如果经销商库存中没有车架，则从 Intense B2B 网站订购车架并运送给经销商。同时，经销商与客户协商并从 QBP 网站订购可定制的组装套件，该套件从该公司的美国配送中心网络运送给经销商。零件到达后，经销商组装自行车，获得组装利润并为骑手提供独特且定制的自行车。新闻稿重称此为“物超所值的优质购买体验”。

那么，这项计划与其他品牌的定制计划有何不同？原因有两个。

首先，整个计划从一开始就以经销商为中心。

其次，该流程消除了装配厂的作用，基本上将这些成本（部分）转化为零售商的利润，零售商可以通过车架销售、零件套件和自行车组装赚钱。正如 Carr 所强调的那样，该计划“旨在赋能 IBD 并颠覆破碎的行业模式。”

“我们相信，这仍将生产出一款与其他品牌车型相比具有成本竞争力的自行车，”他说。“此外，出于关税原因，通过引进车架和零件而不是组装自行车，我们可以节省一些成本，这将有助于我们保持价格竞争力。”

所有这些的最终结果是“这不仅仅是一种不同的自行车销售方式，而且是一种完全不同的经销商运营方式。这是一个高度协商的销售流程，经销商是一切的中心，几乎没有营运资金负担，却能带来可观的利润”Carr 说。 

QBP销售副总裁Bill Schouman补充道：“我们结合双方的优势，让经销商能够更轻松地开展业务，从而获得可持续的利润。现在，经销商能够为高端客户提供其他品牌无法提供的礼宾服务。”该模式通过规避整车进口关税（仅进口车架与零件）降低成本，同时将库存压力转移至供应链上游。Carr强调其独特性：“其他定制计划一直针对最高端客户，而Intense在整个产品线中都提供定制计划，这是购买过程的核心。”  

尽管两项计划仍处早期阶段，但其折射出行业共识：传统供应链体系已至临界点。

Lickton坦言：“我们不可能继续维持现状。这个系统必须改变。我看不出独立自行车商店如何处理这种库存水平。”而Intense的Carr则展望：“如果市场继续充满挑战，我们预计会看到更多尝试。”不过，变革阻力依然存在——Lickton模式需解决品牌风险容忍度问题，Frame First的规模化依赖供应商协同能力。正如Schouman所言：“建立这样的项目需要大量参与，这是一个为期六个月的过程，需要让所有事情都协调一致。”  

自行车行业正经历从“产品为中心”到“渠道韧性优先”的范式转移。无论是激进的风险重置，还是渐进式的流程优化，这些尝试都在为Bike 4.0时代的生存法则写下新注脚。正如Vosper总结：“如果我们这个古怪的小行业要生存下去，并最终重建自己，这是一件好事。