当前自行车行业正陷入“供过于求”的恶性循环。
Vosper指出，问题的根源在于行业长期以来错误地将“提升市场份额”视为核心目标，尤其是主要品牌（即“四巨头”）始终秉持着“先占市场再求利润”的基本商业原则。这种思维模式自自行车2.0时代（20世纪90年代末至21世纪初）以来便一直主导行业。
在2.0时代，品牌试图通过增加经销商数量来扩张份额，但结果适得其反。“经销商——尤其是大型经销商——的应对之策是简单地增加品牌，从而稀释了该经销商业务中每个品牌的市场份额。”这导致品牌与经销商陷入一场零和博弈。
进入3.0时代（约2000-2020年），品牌转向控制零售店面面积和开设直营店（D2C），虽然一度取得成效，但“并未有效提升四大品牌中的任何一个的市场份额”，不过是从中小品牌和零售商手中抢夺份额而已。
然而，美国自行车骑行人口在过去25年间并未增长，“自行车热潮已经过去 50 年了，而且它不会很快再回来”，在需求饱和的市场中追求销量增长，本身就是一个悖论。
为抢夺份额，品牌纷纷采取降价策略，陷入典型的“囚徒困境”。“抢占竞争对手销量的一种方法是打折，这样虽然会牺牲利润，但希望通过刺激销量来提升市场份额。”短期内，先降价者或能获益，但长期来看，“所有厂商都以相同的降价出售”，最终结果只是“通过破坏利润的折扣机制，迫使市场供应超出需求的更多产品”。
更严重的是，品牌每年都会“出现产品订购过剩的情况，并将不需要的产品强行塞到经销商处”。Vosper一针见血地指出：“供应过剩的做法不仅是故意的，而且是四头政治商业模式的重要组成部分。”
行业困境的深层原因在于两大认知误区
其一，品牌误判“品牌力可超越市场规律”——正如匿名高管所言：“Specialized和Trek以为自己的品牌能赢得客户，但他们错了。”2.0时代的“增加经销商”策略反被大型经销商反向稀释份额；3.0时代的“控制零售面积”虽短期成功，却仅是从非联盟品牌手中抢夺份额，未根本改变四大品牌的市场格局。
其二，行业长期忽视“需求天花板”：自行车热潮已过去50年，疫情后需求未如预期反弹，反而因消费者转向其他娱乐活动加剧了库存积压。
供过于求的直接表现是库存危机。
从整车到零件、配件、橡胶（PA&R），全产业链均存在“尺码/颜色不符、体验不佳”的无效库存。
零售商为维持资产基础向银行贷款，宁愿保留滞销库存也不愿减记；批发环节更因“不可取消订单”“730天交货期”等操作，导致供应商与品牌间信任崩塌。例如，品牌向多家供应商重复下单后取消，直接损害供应链稳定性；而汇率波动、关税不确定性等外部因素，更让库存问题雪上加霜。
怎么破局？从“增长崇拜”到“盈利为本”
自行车4.0时代应追求“与需求匹配的供应”，而非盲目扩张。
Vosper提出，行业必须从根本上转变商业模式：“公司现在需要关注的是他们的底线，提高他们实际能够销售的有限产品的盈利能力，并提高整个分销渠道的利润，而不是追求永久的增长和相对于竞争对手增加市场份额的失败目标。”
行业转型需打破“永久增长”的执念，转向“有限产品的盈利最大化”：
供应链重构：减少季前订单量，将库存风险分摊至全链条；供应商需控制现金/信用储备，避免超量采购。
渠道优化：实体店可缩减零售面积，转向二手自行车、服务类高利润产品（如维修、翻新）。
利润分配改革：提升全渠道利润，而非单纯争夺份额。随着库存减少，经销商可降低租金成本，减少季内折扣，实际利润率将逐步回升。
具体而言，品牌应当“只采购和运输它们真正需要的商品”，减少过量生产。而经销商则可以利用库存减少的机会，“将节省下来的部分零售空间分配给利润更高的类别，例如二手自行车或扩展的服务产品”，甚至关闭效益不佳的门店以降低运营成本。
但转型面临两大挑战：其一，消费者需数年时间适应“不再低价”的新常态——过去25年“低价促销”的惯性思维需被扭转；其二，品牌可能通过D2C（直营）渠道垄断畅销款，形成“基础款铺货、高端款直营”的双层分销体系，这虽能提升品牌利润，却可能加剧经销商困境。
Rick Vosper所言：“每个问题都是机遇。”行业需直面现实：供过于求的恶性循环不可持续，摆脱持续的供应过剩和无休止的折扣才是最佳，也是最健康的选择。
正如Alex Haley的名言：“要么直面现实，要么现实来对付你。”行业现在正处于一个转折点，选择权在我们手中。但我们可以自己做出选择，也可以让市场替我们做出选择。
